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焦点内容:不到一个月时间，在115亿元投建第6代新型半导体显示器件项目、21亿元控股华灿光电之后，千亿面板龙头京东方又进一步向下游延伸，战略投资荣耀终端。天眼查最新工商信息显示，荣耀终端有限公司获得了液晶面板龙头京东方的战略投资。除此之外，中金祺智（上海）股权投资有限公司（有限合伙）、综改共赢（杭州）股权投资基金合伙企业（有限合伙）、国信资本有限责任公司、深圳市宝安区投资管理集团有限公司也成为荣耀终端的新增股东。

简单盘点一下上市公司产融融合形式：
1、上市公司出资只做LP。
2、上市公司自己成立投资公司做GP，这个太多了，几乎没有上市公司没有自己的投资平台的。没有的估计都是新上市的公司。
3、上市与投资公司共同成立新基金，或者CO-GP。这个比较少，一般券商直投会找上市公司这么合作。大家印象中，上市公司事多，监管也麻烦。真CO能累死。
4、上市公司成立的投资公司做FOF，放大政府杠杆做LP。比如泰格与杭州政府签订共同出资成立规模为200亿元的杭州泰格生物医药产业基金，该基金是杭州市第一支生命健康产业母基金，未来将采用直投、投资子基金等市场化运作方式，重点投向创新型医疗器械、生物医药、医疗服务、医疗信息化、数字疗法、智能制造等企业。
5、上市公司投自己的控股的项目，并购项目，几乎没有上市不在外面去做并购。有实力的在手里捂热了在装入上市公司。实力差的希望马上装入资产提升市值。
6、上市公司投别人控股的项目。一般有实力的上市公司做财务投资，或作产业布局，下几枚闲子定乾坤。现在越多越多的上市公司意识到这点。
我也苦口婆心的跟很多上市公司老板说，现在的游戏规则变了。过去的IPO制度，上市很难，所以就是一个烂壳都能卖几个亿。买ST都能赚10几倍。资产上市遥遥无期只能选择被上市公司并购。但现在IPO注册制，科创板，北交所，港股等多元化资本市场，IPO相对容易，所以能自己上的决不会卖给别人，谁不想过过上市公司董事长的瘾啊，但凡要卖的，有一个算一个，都是有瑕疵的。很多都是下行产业。比如医疗，虽然一年还有五六千万净利润，但都是进集采的品种。买他就是饮鸩止渴，净利润合并报表，但估值压的很低。而且对赌三年后就基本一塌糊涂。国内的并购案例你随便举例。
就算是美国当代最成功最伟大的企业家杰克韦尔奇，在通用20年并购近1000家公司，市值从120亿美元增加到4800亿美元。1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2001年9月杰克韦尔奇退休。几天之后发生了911恐怖袭击。跟神一样预测。杰克韦尔奇一定是深谙道家的功遂身退，天之道也。在最高点退休。不愧为全球第一CEO。
911事件重创了通用电气的航空发动机业务和保险业务。2008年全球金融危机，更是让通用电气的金融业务从发展引擎变成了累赘，使得公司深陷困境。为了摆脱这一局面，通用电气一面进行瘦身，抛售部分业务，一面又不断进行新的收购，希望找到新的利润增长点。在这种情况下，通用电气的多元化策略带来的不再是协同效应，而是混乱。通用电气市值在2001年一度超过4800亿美元，目前缩减至约1180亿美元。公司市值大幅缩水后，其巨额债务成为沉重负担。为此，通用电气开始通过重组和剥离业务获得资金，降低负债水平。
这就是并购后遗症。要不断的买卖来维持。就像病人一样，总是希望不断的吃药来解决问题。通过并购来做大资产负债表，并没有提升什么商业效率。反而用金融工具制造了泡沫。通用电气成也金融，败也金融。今天通用电气一拆为三，多元化大集团时代结束。巴菲特就不赞成这种并购。（这估计要得罪很多做并购人，不过利益趋势下，做并购是拦也拦不住的。）
7、总之，上市公司对外投资可以在资金，项目，平台三个方面进行二元划分为六种模式。当然上市公司的玩法远不止这些。也有所有形式全都做过。比如天士力东家大帅哥闫凯境，先后以组建GP、入股GP、Co-GP、LP、直投等多种模式，投资美年健康、济川药业、歌礼药业、信达生物、天境生物，贝瑞基因、思路迪、斯丹赛，十年间参投了逾50个项目，业绩比市场化的PE有过之而无不及。用4D模式和码头战略，核心是穿透底层资产，要对产业有战略协同，资本+产业+战略增值。
懂产业又懂投资，简史是无敌的存在。大部分VCPE（排除小部分专业医疗投资机构）在他面前谈医疗投资真是关公面前耍大刀。这是二代接班的成功典范。

从规模上看，京东方和荣耀分别是国内产能最大的OLED面板厂商和国内市场份额最高的国产手机品牌，双方本来就是同一条产业链上的上下游企业，之前疫情影响下的产业链和供应链危机，对电子消费产业产生的影响，可能各方都还心有余悸。
如今京东方和荣耀的合作，自然可以保证产业链的稳定性，是一个很好的互补，而对于京东方来讲，入股荣耀这样的电子终端企业，也算是产业链的一种延伸，未来多了很多可能。