转载于：中国银行业杂志｜文：李全超（供职于某城商行）｜责任编辑：时磊｜本文原载于《中国银行业》杂志2022年第6期

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导语：中小银行在打造价值银行的过程中，必须正视自身定位，找准差异化竞争策略，真正践行服务区域经济社会发展的责任、担当和使命，应着力做好“价值创设、价值筛选、价值计量、价值变现、价值创新”等五个环节。

当前，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，积极应对风险挑战，坚定不移贯彻新发展理念，成为推动我国经济实现高质量发展的不二选择。在同业竞争加剧、利差缩小、净利润增速下降、历史包袱重、不良率抬头、品牌知名度低及资本补充渠道不畅等挑战下，中小银行逐步进入“微利时代”，零售业务对于中小银行的重要性日渐增长。在坚守自身定位的基础上，大力发展价值银行和普惠金融，同时开启数字化转型之路，朝着数智银行迈进，成为中小银行的战略转型共识。

中小银行零售业务经历三大发展阶段

新时期，如何正确把握中小银行零售业务的发展前景，业界至今众说纷纭。分析、回顾、展望中小银行零售业务发展的几个阶段，有助于我们反思当下的转型策略。

传统银行发展阶段（1995—2013年）。1995年，我国第一家城市商业银行——深圳市城市合作银行成立，成为城商行改制组建的起点。这一阶段主要表现为，中小银行需要积极获取本地大客户和批量客户支持，快速扩大规模。但随着时间的推移，中小银行资产规模增长趋缓，甚至略有下降，究其原因，在于传统银行阶段规模扩张的发展红利和市场空间已经消耗殆尽，逐渐进入业务发展深水区。

价值银行发展阶段（2013年至今）。2013年2月，原中国银监会发布《关于做好2013年农村金融机构服务工作的通知》，允许城商行在辖内和周边经济紧密区申设分支机构，但不跨省区。至此，城商行跨省经营浪潮正式告一段落，各省在推动以城商行为代表的省内中小银行合并重组的同时，也开始转向注重中小银行在本地进行特色化经营发展。这一规定标志着国家明确了中小银行尤其是城商行要做本土银行的鲜明定位。这一阶段也可称为“高质量发展阶段”，需要着力解决区域金融服务不平衡不充分的问题，改善金融服务体验，获取区域内最广大人民群众的支持和拥护，推动实现区域经济社会高质量发展。

衡量中小银行对区域经济社会发展提供足够支持、并实现零售业务稳定良性发展的指标，可以参考以下“三个50%”，即：当一家中小银行的客户数占比达到区域人口总数的50%，说明对该地区已经具有相当程度的服务穿透力；当其有效户（客户资产≥500元）占比达到总客户数的50%，说明客户使用该行银行卡的频率较高，双方形成了较为稳定而频繁的互动和博弈关系；而当5万～50万元中端客户储蓄存款占比达到总储蓄存款的50%，则意味着有较多的客户充分认可并将资金存入该行，说明客户服务成效明显。笔者认为，这个“350指标”可以作为中小银行基本完成价值银行发展阶段的参考。

数智银行发展阶段。2014年12月，微众银行经监管机构批准成立，成为国内首家民营银行和互联网银行，随后网商银行、新网银行等新兴民营中小银行陆续成立，为数智银行发展迈出了重要探索性贡献。与此同时，传统中小银行也纷纷进行数字化转型探索。在这一发展阶段，中小银行突破时间和空间的限制，高度关注客户体验，充分发挥数据在客户需求洞察、服务体验、资信管理等方面的作用，将其融入营销、服务、风控、交易等覆盖客户全生命周期价值管理的各个环节，为客户提供包括存款、理财、信贷服务等在内的个性化、差异化、定制化的一揽子智慧金融服务，为客户创造最大价值。在金融科技的加持下，数字化已成为未来数智银行的“新基建”，而中小银行的数字化程度，决定了中小银行零售业务的发展上限。

近年来，不少中小银行期望通过数字化转型，实现跨越式发展，完成弯道超车，甚至因此产生对数字化转型的焦虑，尤其在科技人员数量和金融科技资源投入方面，业界逐渐产生了一种颇具“军备竞赛”意味的攀比心态。尽管部分中小银行取得了一定成效，但仍然很难进入数智银行发展阶段。笔者判断，我国大多数中小银行现在并将在未来一段时间仍将处于价值银行发展阶段。原因是：首先，从外部环境看，5G、大数据、云计算等技术的应用虽然逐渐丰富，但各行各业尚未形成数字经济的有效连接；其次，从实际情况看，目前城市老年人群和农村偏远地区人群使用数字化服务的条件仍然欠缺，而他们属于中小银行的重点客户群体；最后，多数中小银行虽然进行了数字化转型探索，也向县域及以下农村地区进行了业务下沉，但并未从根本上改变农村金融服务的原有格局。

价值银行发展阶段的策略探析

对于我国大多数中小银行现在并将在未来一段时间处于价值银行发展阶段的趋势判断，与其进行数智银行探索的潮流是并行不悖的。在价值银行发展阶段，中小银行必须正视自身定位，找准差异化竞争策略，真正践行服务区域经济社会发展的责任、担当和使命，为进入数智银行发展阶段提供必要的客户基础、业务基础和规模基础。在价值银行打造的过程中，应着力做好“价值创设、价值筛选、价值计量、价值变现、价值创新”等五个环节。

做好价值创设环节，构建以打造差异化竞争优势为目标的价值银行业务框架。价值创设环节，顾名思义，就是为更好地向客户提供价值而创设业务、产品、权益、活动、渠道、服务等。这其中，在业务创设方面，既需要能够办理日常的通用型业务类型，更要在“大行不好做，小行做不了”的细分领域形成在业务种类方面“人无我有，人有我优，人优我特”的差异化竞争优势；在产品创设方面，在严重同质化的市场产品中，避免盲目依靠利率获取竞争优势，而要针对区域特色行业、特定企业、特殊客群需求，利用敏捷方法创新产品，尤其是创设符合农村地区实际信贷环境的特色个人贷款产品，同时加大对普惠小微贷款业务模式的创新力度，用好用活普惠小微贷款支持工具；在权益创设方面，充分发挥在场景生态圈建设等方面的综合金融服务优势，建立涵盖健康、教育、出行等场景的阶梯式属地化权益体系，满足客户非金融权益需求；在活动创设方面，发挥活动作为业务发展“东风”的作用，降低活动过程损耗，将活动费用“滴灌式”覆盖目标客户；在渠道创设方面，搭建基于手机银行、微信银行、网上银行、远程银行、营业网点、普惠金融服务站等渠道的金融服务体系，并强化这些金融渠道的稳定性、便利性和实时性功能；在服务创设方面，将便捷高效的服务作为一项重要竞争力，构建以建立信任关系为基础的重复博弈环境，提高银行与客户间的信任度。

做好价值筛选环节，构造以服务区域人民为中心的价值筛选体系。在零售业务发展的第一阶段，支撑零售业务发展的往往是大客户，随着中小银行对大客户营销和维护成本越来越高，以扩大规模为导向的传统银行业务发展模式逐渐不堪重负，所以在由传统规模银行向价值银行转型阶段，必须重新进行价值筛选。在战略价值筛选方面，既然中小银行面临的客户群体是广大人民群众，这一定位就决定了中小银行必须具有前瞻性、预见性和战略性思考能力，对其他银行因为短期利益、考核等方面原因不愿投入的长期项目、偏远地区、新兴领域、重点领域和薄弱环节，中小银行要从战略性投入的角度考虑，积极配合各级政府加大对相关基础设施的投入力度；在负债和理财客户价值筛选方面，要告别以高定价、高成本获取大客户的业务发展模式，主动扩大基础客户数量和服务范围，持续进行业务下沉，探索在农村等金融服务薄弱地区开展金融服务的新模式，同时不断改善资产质量，提高运营效率；在个人贷款和信用卡客户价值筛选方面，健全风险防控模型建设，构建基于重复博弈关系的信用建设体系，不断丰富针对各类业务的差异化风险防控手段，强化与电信、税务、电力、水务、燃气、海关等部门的数据共享，让信用帮助群众创造财富、实现梦想，从低信用额度授信开始，培养客户信用意识，逐步增大信用额度，最终实现“人人有授信、个个有钱花、户户有额度、家家可创业”的普惠金融远景目标。

做好价值计量环节，打造以客户贡献为基础的价值计量体系。在传统银行发展阶段，中小银行往往采用高利率高成本的方式，以实现稳存增存、扩大资产规模的目标，对存量大客户和新客进行营销和维护，但在价值银行阶段，需要采取更为精细化的管理方式，构建以客户贡献为基础的价值计量体系。可使客户在为中小银行作出贡献时能够感受到“贡献即有计量、贡献即有所得、贡献即有所获”。对互联网企业而言，建立客户价值体系是一种常见的运营方式，他们注重提升客户等级身份认同感，有效量化并提升客户价值。中小银行可借鉴互联网公司的普遍做法，打造包括客户会员体系、权益体系、积分体系在内的客户价值体系，以客户信用值、成长等级、勋章、积分值等为呈现方式，辅之以定价、服务、效率、活动、权益等方面的优惠，客户与银行互动越多、贡献越多，就可以获得相应的会员等级提升和积分激励。同时鼓励客户在正规互联网平台绑定本行借记卡和信用卡，强化其作为“互联网底卡”的全场景支付工具作用，不断提升客户活跃度。手机银行、微信银行等多种渠道要能够查询、展示和使用客户会员等级权益和积分。  

做好价值变现环节，建立以满足客户需求为目标的价值变现生态。传统银行发展阶段的价值变现，往往体现得较为直接，尤其是在广大农村，部分金融机构会在开门红等重要时间节点开展活动回馈客户，事实上，这种方式难以衡量客户的综合价值贡献，也容易推高银行资金成本。价值银行发展阶段的价值变现，是以客户贡献为基础对客户进行相应回馈，而不是“简单粗暴”地根据客户购买产品并参与活动情况直接给予利益回馈。价值银行发展阶段的价值变现，可以通过三种方式实现：一是在银行自营业务方面，根据客户会员等级或积分情况，通过活动或者积分兑换的方式给予相应礼品或优惠；二是银行可以选择一家或多家礼品供应商负责礼品采购、仓储、订单处理、配送等，最后由银行与礼品供应商进行结算；三是银行可与区域内的部分商户合作，打造客户可以享受的属地化会员权益或积分兑换生态。

做好价值创新环节，推进以数据驱动为核心的价值重塑。中小银行需要以“数字驱动，智慧为民，绿色低碳，公平普惠”为基本原则，全面塑造数字化能力，强化数字思维。需要注意的是，数字化是中小银行零售业务的基础设施，但却非核心，因为中小银行在向数智银行转型过程中，决定中小银行取得成功的关键因素，是以金融科技实力为基础、与区域经济社会发展相辅相成、业务逻辑清晰的企业文化，以及与之相匹配的战略定力及执行力。中小银行零售业务数字化的本质，是对客户需求的数字化识别、分析与响应。通过经营管理层面的全面数字化，实现对目标客户服务的全流程智能化、场景化和实时化，从而形成中小银行对客户需求的快速响应，为客户创造最大价值，最终使中小银行及其员工与客户之间形成全方位、全链接和全生命周期无缝合作。总之，数智转型是金融领域正在开发一项“核武器”，最具从根本上改变银行服务不充分现象的潜力，能够颠覆性地改变市场竞争态势的巨大力量，对于中小银行而言，这既是巨大的挑战，也是难得的发展机遇。

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